Kommunikation und Wertschätzung - zwei wichtige Hebel
In bereits zwei anderen Blogbeiträgen (Innere Kündigung: Ursachen und Innere Kündigung: Anzeichen) wurde beschrieben, wie es zu Innerer Kündigung kommen kann und wie man Innere Kündigung erkennen kann. Für Innere Kündigung sollten nicht allein die Führungskräfte verantwortlich gemacht werden, denn es gibt auch viele individuelle Ursachen und es hängt immer auch ein wenig von der Persönlichkeit ab. Doch es gibt einige Führungsfehler, die zu Innerer Kündigung führen können und es sind die Führungskräfte, die die Zusammenarbeit mit den Mitarbeiter:innen am unmittelbarsten beeinflussen. Nicht umsonst liest man im jährlichen Gallup-Engagement-Index immer wieder, dass der häufigste Grund für eine geringe emotionale Bindung an den Arbeitgeber und damit einhergehend für Innere Kündigung der Mitarbeiter:innen, die direkten Vorgesetzten sind.
Eine wichtige Voraussetzung für die Bindung der Mitarbeiter:innen und deren Leistungsmotivation ist das Führungsverhalten der Führungskräfte und auch die Jobzufriedenheit hängt wesentlich von der Beziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeiter:innen ab. Doch was macht eine „gute“ Führungskraft aus? Laut einer Studie der Manpowergroup zu diesem Thema, sind es vor allem das Aussprechen von Wertschätzung, regelmäßiges/ehrliches Feedback, Übertragung von Verantwortung sowie das Agieren als Mentor:in und die Vermittlung einer Vision, was eine gute Führungskraft ausmacht. Was es braucht sind vor allem gute kommunikative und soziale Kompetenzen. Nur dadurch kann eine dauerhafte Zufriedenheit der Mitarbeiter:innen sichergestellt werden.
Zweifelsohne ist Führungsverantwortung zu übernehmen eine sehr komplexe und anspruchsvolle Aufgabe geworden, der nicht jede:r gewachsen ist. Es braucht einen bunten Strauß an Skills und ein offenes Mindset, um heute als Führungskraft bestehen zu können. Daher ist es umso wichtiger, sich als Führungskraft ständig weiterzuentwickeln, achtsam zu sein und laufend sensibilisiert zu werden, nicht nur auf das Thema Innere Kündigung, sondern auf alle wichtigen Themen, die in der Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Charakteren und Generationen in einem schnelllebigen, unsicheren Umfeld auf einen zukommen können. Nun aber zu den Handlungsmöglichkeiten für Führungskräfte im Zusammenhang mit Innerer Kündigung:
Ein Schlüssel zum Erfolg: Transparente Kommunikation und Mitarbeitergespräche
Wesentliche Ursachen für Innere Kündigung finden sich, wie bereits erwähnt, in der Beziehung zwischen Vorgesetzten und deren Mitarbeiter:innen. Es ist daher zur Vermeidung von Innerer Kündigung entscheidend, dass Führungskräfte bei diesem Thema besonders achtsam sind. In meinem Blogartikel (Psychologischer Vertrag – Mythos oder echtes Hilfsmittel) habe ich den psychologischen Vertrag und dessen Rolle im Zusammenhang mit Innerer Kündigung erklärt. Der Bruch des psychologischen Vertrags kann als eine der Hauptursachen für Innere Kündigung gesehen werden, da es zwischen Mitarbeiter:innen und Unternehmen, trotz scheinbar ähnlicher Vorstellungen, zu unterschiedlicher Wahrnehmung kommen kann, wenn es um die Erfüllung von Erwartungen und Wünschen aus dem psychologischen Vertrag geht. Um dem Bruch des psychologischen Vertrags entgegenzuwirken ist es daher besonders wichtig, dass Führungskräfte mit den Mitarbeiter:innen ehrlich kommunizieren und keine falschen Erwartungen schüren oder falsche Versprechungen machen. Wenn die gegenseitigen Erwartunegn nicht klar sind, kommt es immer wieder zu Enttäuschungen und in weiterer Folge zu Innerer Kündigung. Wichtig ist: wenn Mitarbeiter:innen drohen in die Innere Kündigung abzurutschen ist es für Führungskräfte wichtig, die Symptome (wie z.B. Leistungsrückgang, häufige Krankenstände,…) zu erkennen, das veränderte Verhalten wahrzunehmen und nach den Ursachen zu forschen. Wie gut die Ursachenforschung funktioniert, hängt unter anderem davon ab, wie gut die Beziehung zwischen Mitarbeiter:in und Führungskraft ist bzw. inwieweit sich Mitarbeiter:innen öffnen und auch trauen Probleme anzusprechen und Bedürfnisse zu artikulieren.
Wichtig ist, dass Führungskräfte bei ersten Anzeichen von merklichen Veränderungen bei den Mitarbeiter:innen das Gespräch suchen und den Mitarbeiter:innen signalisieren, dass sie ernst genommen werden, sie für das Unternehmen wichtig sind und man sie nicht verlieren will. Durch transparente Kommunikation können z.B. enttäuschte Wünsche und Erwartungen der Mitarbeiter:innen aufgedeckt und besprochen werden, wodurch es möglich ist, dass Abweichungen rechtzeitig erkannt werden und idealerweise rasch gegengesteuert wird.
Bedingungen im Unternehmen aber auch im wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld können sich ändern und es notwendig machen, dass auch der psychologische Vertrag neu ausgerichtet werden muss. Hier sollten sich Führungskräfte vor Augen halten, dass sie nicht immer optimale Bedingungen für alle Mitarbeiter:innen und zu jeder Zeit schaffen können, dass es aber wichtig ist, dass Grenzen und Möglichkeiten für jede:n Einzelne:n bekannt sind und auf Berufs- und Lebensplanung so gut es geht Rücksicht genommen wird. Generell ist es für eine „gute“ Führungskraft heute unerlässlich, gute kommunikative Fähigkeiten mitzubringen, die es ermöglichen, einen guten Draht zu den Mitarbeiter:innen zu haben. Es geht dabei auf der einen Seite darum den Mitarbeiter:innen zuhören zu können und auf der anderen Seite die eigenen Ansichten klar zu kommunizieren. Kommunikative Fähigkeiten der Führungskräfte sind die wichtigsten Instrumente im Umgang mit Innerer Kündigung. Es muss den Führungskräften gelingen, die Sprache der Mitarbeiter:innen zu sprechen, einen Sinn zu vermitteln und auch Negatives konstruktiv und sachlich anzusprechen. Darüber hinaus kann auch die Vermittlung von Zielen und Werten nur über eine transparente Kommunikation erfolgen, durch die sich die Mitarbeiter:innen schließlich mit dem Unternehmen identifizieren.
Ein grundlegendes Instrument in der Kommunikation ist das aktive Zuhören. Es signalisiert Interesse an den Gefühlen und an dem, was die Mitarbeiter:innen gerade beschäftigt. Dadurch erreicht man eine höhere intrinsische Motivation und dass die Mitarbeiter:innen ihre Potenziale stärker entfalten. Dies muss laufend trainiert werden und kann in Führungskräftecoachings gut erlernt werden. Über das aktive Zuhören hinaus ist es für Führungskräfte wichtig, dass sie es schaffen den eigenen Standpunkt klar zu kommunizieren und Verantwortung für das eigene Handeln zu übernehmen. Dies ist vor allem in Krisen- oder Konfliktgesprächen wichtig, wobei es vor allem darauf ankommt „wie“ etwas gesagt wird. Offenheit der Führungskräfte schafft Authentizität und führt dazu, dass auch die Mitarbeiter:innen sich öffnen. Wichtig ist dabei, dass Missverständnisse aufgedeckt werden, um damit größere Konflikte zu vermeiden. Offene Aussprachen, (z.B. im Team), fördern das gegenseitige Vertrauen, den Zusammenhalt und die Identifikation mit dem Unternehmen. Gespräche zu leiten und zu führen, liegt im Kompetenzbereich der Führungskraft und niemand ist dabei vor Missverständnissen gefeit. Umso wichtiger ist aber, dass ein besonderes Augenmerk auf das Thema Kommunikation gelegt wird, da eine Form von Kommunikation, die von Klarheit, Verbindlichkeit, Herzlichkeit und Zuhören geprägt ist, sehr stark zur Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter:innen beitragen kann.
Ein wichtiges Instrument zur Identifikation von Innerer Kündigung kann das klassische Mitarbeitergespräch sein, das immer noch in den meisten Unternehmen als wichtiges Instrument in der Personalentwicklung betrachtet wird. Hier kann festgestellt werden, ob Innere Kündigung bereits entstanden ist, wie groß das Ausmaß ist und es können entsprechende Maßnahmen getroffen werden. Enorm wichtig ist vor allem der laufende, direkte Kontakt zu den Mitarbeiter:innen, da dieser die Zusammenarbeit und den Führungserfolg fördert. Das Mitarbeitergespräch ist daher eines der wichtigsten Tools, um Anerkennung zu zeigen und kann sich unmittelbar positiv auf die Zufriedenheit und Motivation auswirken, wenn man es richtig macht und es im Unternehmen nicht den Charakter eines von HR aufoktruierten, notwendigen Übels hat. Generell ist es wichtig, dass es zu regelmäßigen Gesprächen zwischen Führungskräften und Mitarbeiter:innen, z.B. in Form von offenen Feedbackrunden, Zielvereinbarungs- oder Beurteilungsgesprächen, kommt. Generell ist entscheidend, dass im gesamten Unternehmen ein guter Informationsfluss gewährleistet wird (z.B. durch regelmäßige Teamsitzungen, über das Intranet oder andere Kanäle), was positiv zur internen Kommunikation beiträgt, Sicherheit schafft und Gerüchten vorbeugt. Unternehmen und die dazugehörigen Personen unterliegen einem ständigen Wandel. Daher ist es wichtig in regelmäßigen (Mitarbeiter)gesprächen zu prüfen, ob die Aufgaben noch zum:zur Mitarbeiter:in passen und auf Veränderungen entsprechend zu reagieren. In der heute immer agiler werdenden Arbeitswelt ist es aber auch wichtig alte Strukturen aufzubrechen und den Mitarbeiter:innen mehr Verantwortung und Autonomie einzuräumen.
ERTL und RAMSEBNER-GREUNZ halten in einem Artikel im Magazin „inovator“ fest, dass Führung in vielen Unternehmen nicht mehr nur „von oben“ passiert und Hierarchien in einigen Unternehmen langsam an Bedeutung verlieren. Es sollte daher auch beim Mitarbeitergespräch bzw. bei der Mitarbeiterkommunikation versucht werden neue Wege zu gehen. Mitarbeiter:innen sollten zu einer gewissen „Selbstführung“ gelangen können, wo es um respektvolle und offene Feedbackkultur geht. Durch Einführung eines sogenannten „MAGil“, bei dem das Mitarbeitergespräch nicht mehr zwischen direkter Führungskraft und Mitarbeiter:in stattfindet, sondern zwischen Mitarbeiter:in und einer:einem ausgewählten Reflexionspartner:in (z.B. einem Teammitglied) wird erreicht, dass das Gespräch auf Augenhöhe stattfindet und die Selbstführung gestärkt wird. Dadurch kommt es zu mehr Sinnerfüllung und zur Stärkung des persönlichen Wachstums der Mitarbeiter:innen. Diese Idee kommt aus dem Scrum-Bereich, ist ein interessanter Ansatz und vielleicht auch für Sie einen Versuch wert?
Ein weiterer Schlüssel zum Erfolg: Sinnstiftung und Wertschätzung
Den Mitarbeiter:innen einen Sinn zu geben und eine wertschätzende Unternehmenskultur zu schaffen, sind neben transparenter Kommunikation und regelmäßigen Mitarbeitergesprächen zwei weitere wesentliche Instrumente, die das Commitment, die Motivation und die Bindung steigern können. Beim Thema Wertschätzung nehmen Führungskräfte dabei eine wesentliche Vorbildfunktion ein und gestalten durch ihr Handeln die Unternehmenskultur mit. Sinnstiftung wiederum ist ein sehr individuelles Thema mit vielen Facetten. Hier empfehle ich dir den Blogbeitrag: Wo ist der Sinn?.
Fazit: Führungskräfte haben viele wichtige Hebel mit denen sie Innere Kündigung und Fluktuation vermeiden können. Entscheidend ist in erster Linie, dass man nicht die klassischen Führungsfehler begeht, durch die Mitarbeiter:innen demotiviert werden und am Ende innerlich oder tatsächlich kündigen. Vor allem konsistente, transparente und ehrliche Kommunikation ist ein Schlüssel zum Erfolg. Mitarbeiter:innen wollen gesehen und gehört werden und das Gefühl haben, wertvoll zu sein und einen sinnvollen Beitrag zu leisten. Unternehmen, die dies bieten können, haben einen großen Wettbewerbsvorteil, vor allem im Kampf um die besten Talente, aber auch bei der Mitarbeiterbindung und der Arbeitgeberattraktivität.
